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清華教授楊斌:不同視角的組織成員的思考(人、組織、關系)
發布時間:2020-06-13 15:17:27

 

楊斌教授簡介

楊斌教授是清華大學副校長、教務長、領導力研究中心主任、清華大學教育基金會理事長,為管理學教授、管理學博士。1987年考入清華大學經濟管理學院,先后獲得清華大學工學學士學位、管理學博士學位。

楊斌教授的主要研究方向為組織行為與領導力、企業倫理與社會責任、高等教育管理,曾獲國家級教學成果一等獎2項,北京市教學優秀成果特等獎1項、一等獎1項。他開發并主講清華大學精品課《領導與團隊》、《批判性思維與道德推理》;講授《管理思維》、《思維、決斷與領導力》、《文化、倫理與領導》、《危機管理》、《管理學概論》等MBA/EMBA課程,多次獲頒教學獎勵。


楊斌教授現任中國學位與研究生教育學會副會長、教育部高等學校專業設置與教學指導委員會副主任委員、全國工商管理專業學位研究生教育指導委員會委員兼秘書長。

在廣大學生眼中,楊斌教授是清華最受學生歡迎的老師之一。他致知格物,著作頗豐,對企業與社會、領導理論與實踐、非市場戰略、商業倫理、危機管理等領域有前瞻性的研究。他講課思想性強,深入淺出,諄諄善誘,便于學生學習掌握。


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就像是案例研討課堂,楊斌教授以設問開場。大學與教育機構的重要使命是為組織培養人,那么,組織的未來方式是什么樣的?人和人會以什么樣的方式組織起來?他指出,教育既具備服務性,還要具有引領性,面向未來是培養人的重要出發點。在探討推動大學教育改革進程中,經常遇到卻總被擱置的一個重要問題是,人與人之間關系的建立和深化的方式未來會如何?又將如何影響人們未來的生活、工作及組織方式?社會中存在和充滿著何種關系、以及在什么情況下能帶來更多機會,或挑戰。

為探討這一問題,楊斌教授修訂了他以往在組織行為與領導力課程中經常討論的“透鏡理論”:以戰略、政治、文化三副透鏡,從不同視角洞察組織的真實樣貌。他指出,從戰略透鏡看,組織就是機器系統,為實現確定目標而設計,具有滿足環境需要的適應性,即計劃指導行為。在其中,組織呈現為“機器理性”(非“價值理性”)的“理”,人際互動主要呈現為各種交易行為(Transaction),而每位Transaction參與者“依機器理性行事”,使機器有效運轉,讓組織目標達成。從政治透鏡看,組織就是“社會”系統,存在甚至充斥著矛盾對立的利益目標,組織中利益驅動發揮至關重要的作用,即權力與影響力會驅動或影響行為;在其中,組織呈現為利益博弈的“利”。從文化透鏡看,當人作為群體成員長期“被體制化”,會產生嵌于歷史、傳統的約定俗成,形成融于集體意識的習慣與規范;在其中,組織呈現為規范制度色彩的“禮”。楊斌教授將這三幅透鏡,各擷取三個字,稱作“理、利、禮”。以往課程中對于第一種“理”的本質,探討得不夠多,需注意所謂的“講理”“評理”“合理”,潛臺詞卻可能說的是“理、利、禮”的不同透鏡。

緊接著,楊斌引出了三副透鏡不同視角的組織成員的關系,就體現為transactional,relational以及institutional(或cultural)。演講主題的五個詞,楊斌逐一闡述了其溯源及影響。


1、Transacting(交易)

第一個詞是transacting(交易)。他提及,上世紀70年代詹姆斯?麥格雷戈?伯恩斯(James MacGregor Burns)對政治領導人類型加以分類,區分transactional leadership和transformational leadership:前者譯作“交易型領導”;后者常譯為“變革型領導”等。領導力(leadership),是要促使組織行為發生變化,讓組織發揮“超越管理預期的表現”(performance beyond managerial expectation),而非按部就班地達到管理績效。領導者與追隨者保持在業務、“交易”(transacting)、任務鏈條上下游的關系層面,所謂的”transactional”(“交易型”)。楊斌認為,在組織行為中,transacting具有任務導向、“物理反應”、無(或目的中不包含)個體與社群資源交換積累等特點。Transacting,在這個意義上,構成每次交道對于組織貢獻的某種浪費。


2、Networking(人際關系)

第二個詞是networking(人際關系)。楊斌教授向同學們重點闡釋基斯?法拉奇(Keith Ferrazzi)所著”Never Eat Alone”(《別獨自用餐》)一書所呈現的世界觀、方法論。法拉奇強調人際之間的connecting(聯結)本身對組織及其成員的價值貢獻。他主張,asking for help(求人幫助)、asking for mentoring,不僅對于個體有意義,對于組織亦有貢獻,法拉奇并以自身經歷現身說法:通過使自己有效成為重要“聯結器”,在組織中承擔重要角色,將自身所積累的social capital(社會資本)轉化為組織的資源,幫助組織達成目標。Networking包含多少“功利性”:是just in time(事到臨頭)的高功利締結,還是just in case(從長計議)的低功利構建,抑或是just in joy(樂在其中)的弱功利漫延?弱聯結的強力量,給予了networking以職業、生意等方面的價值印證。


03、Guanxi(中國式關系)

第三個詞是guanxi(中國式關系)。楊斌教授提問同學們去體會中西詞匯的lost in translation來洞悉guanxi進入管理分析語匯的背景和其實際內涵,并回顧了他在首場名師論道中闡述的“非市場策略”,以及跨國公司在進入中國(也包括其它)市場的過程中所運用的非市場手段及其可能的變化著的倫理風險。楊斌教授啟發同學們從管理的情境性角度去領悟networking和guanxi的相同與不同之處。以第二副透鏡來看,建立political alliance(政治聯盟),對組織運行、決策選擇產生影響,而非耽于“機器理性”所自然帶來的業務行為。變革推動者要思考,如何以社會資本來促進變革進程,尤其是在涉及推動歷史變革、改善人類福祉的大局時。


04、Apprivoiser(法文,有譯為馴養、馴化)

第四個詞是apprivoiser(法文,有譯為馴養、馴化)。楊斌強調,從文化角度看,當人開始作為某群體一份子存在時,其個體性與集體性尋找新的平衡。此刻,看似個人的選擇,是否真正反映出了個人意志?群體思維是否對其組織成員存在強影響?Organizational(ized)  individual(組織中的個體或組織化的個體)應在多大程度上接受康德式拷問擔負起道德責任?楊斌教授引出《小王子》和《君主論》作為對照。他認為,從領導力角度,《小王子》充滿了以小見大的哲理故事,極富價值。其中核心詞匯apprivoiser(馴養)勾畫出,人與人(也不僅是人)以走心投入傾心對待產生特殊情感聯結,并不都是一般意義上的愛情。無功利性的apprivoiser,具有“為了對方而非加諸對方”,是長期(甚至永恒)而非短期的,是復合豐富而非任務邏輯的,等突出的特點。這種特殊與專屬有多特多專,也會構成某種隨之而至的挑戰——在工作關系中,多大程度的情感聯結是組織所樂意看到的;bonding(綁定)關系,如何把握“度”。不僅是組織成員之間,也包括組織與其成員之間的“愛和恨全由你操縱”。


05、Personization(人心化)

第五個詞是personization(這是個生造出的詞匯,楊斌教授認為應該譯為人心化,也有人翻譯為個人化或者人性化,但不可以譯作個性化、定制化),它來自于組織心理學家埃德加?沙因(Edgar H.Schein)。沙因從組織研究、咨詢實踐中探究了實踐和生活中的大量實例,又專門聚焦于互助的關系。他發現,人與人之間真正信任、開放、可持續的關系十分難得。在研究中,他進行了五個“分級”,并提出了humble leadership(謙遜型領導風格)的重要概念。humble是重要的度,其核心是建立“二級”關系——引入兩人之間所謂的個人部分,即不僅從職業角色關注對方,更著眼于其作為完整的人的角色。沙因提出personization概念旨在強調其關注人心,關注全人,而非機器智能層面的“個性化”、定制化,產生真心待人與可持續性的合作,形成默契有度的關系:讓交道不只停留在物理反應式的transacting,而是以團隊積累社會資本,推動組織提升。這種同事關系高于基于規則程序的交易型角色,但又弱于、有別于情感親密的相互承諾的排他性或有較強排他性的關系。


五個詞既各有內涵,又相互聯系。講述至此,楊斌教授以獨有的睿智不斷啟迪同學們對于人本管理之道的哲思,他說:“管理工作本質上是人的工作,組織是‘人為’的,但其本質是‘為人’而存在,如果‘人為’的組織最后因拋棄‘為人’這一根本目標,組織就會被‘異化’。要常思考——人是自身的目的,不是手段 ’(理性本性),五個詞中哪個過得了,這是一個角度。從leadership角度來說,transformational是否可理解為一種高于物理反應的有機生化反應,在交道中或任務達成后,人因‘生化’而獲得升華,這也正是transactional(交易)和transformational的關鍵差別之處。” 楊斌教授曾提出“清領”的概念,以區分于白領藍領等劃分,而主張在組織也賦予成員相當程度的自主化、個體化,這不僅對組織創新重要,也有利于成就基于并超越職業卓越的完整、自由的人。

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